На заводе в Лансинге работают по принципу — «Тысячу раз проверь!»
Это факт: по ходу сборки и до отгрузки дилеру каждый автомобиль проверяется тысячу раз. Тестируется буквально все: от надежности сварных швов и точности зазоров, до мощности двигателя и параметров звучания аудиосистемы. Причем в процессе контроля задействованы не только специально обученные люди, а все без исключения рабочие. Можно сказать, что процесс этот перманентный, он не ограничивается придирчивым анализом продукта на ключевых этапах сборки (таких «постов ОТК» на линии восемнадцать). Основной смысл заводской системы качества заключается в том, чтобы автомобиль с каким-либо дефектом не мог продолжить движение по конвейеру. Таково ключевое звено более масштабной системы — Global Manufacturing System (GMS), в соответствие с которой строится работа всех предприятий General Motors, в каком бы уголке мира они не находились.
Вообще-то GMS глобальная система еще и потому, что охватывает все стадии — от инженерной разработки модели, до сборки, продажи и обслуживания автомобилей. Всех брендов, принадлежащих GM. Нам, российским журналистам, побывавшим в гостях у Cadillac, об этом рассказывали не один час. Но я не рискну утомлять читателя, и поделюсь лишь некоторыми наблюдениями, которые вынес из Лансинга, где собирают сразу несколько моделей Cadillac — CTS, CTS-V, SRX, STS и STS-V. Здешний завод интересен во многих отношениях, а в частности, тем, что завоевал вначале «серебряную» (2003 г.), а затем и «золотую» (2004 г.) награду авторитетного исследовательского института J. D. Power. Что означает, что он признан лучшим в Америке.
Ломать и строить
На подъезде к заводским воротам в глаза бросаются гигантские буквы, идущие по верху фасада административного здания. Буквы эти складываются, между прочим, вовсе не в слово «Cadillac», а в слово «Oldsmobile». Потому что когда-то, и довольно долго на этом предприятии выпускали именно «Олдсы». А было время, здесь делали вообще все — от кузовных деталей и моторов, до сидений. Как в Тольятти. Теперь только сваривают готовые детали в кузов, красят и собирают «Кэдди», как ласково называют эти автомобили американцы. И делают машины не в старых, а в новеньких цехах, оснащенных современнейшим оборудованием.
Возникает не праздный вопрос: зачем было демонтировать оборудование, рушить несколько древних корпусов, затем расчищать площадку, когда легче построить новый завод «в чистом поле»? Однако и старый завод, и земля, на которой он стоит, и коммуникации — это активы, которые имеют тем большую ценность, чем эффективнее используются. Но главное — автомобилестроению в Лансинге более ста лет, в этом городе, в паре часов езды от Детройта, есть квалифицированная рабочая сила. Многие поколения здешних жителей занимались строительством машин, и это большой плюс. Но с предпринимательской точки зрения есть и минус — сильные профсоюзы со своими традициями и хорошим аппетитом. Сейчас рабочий с двух — трехлетним опытом получает 26 долларов в час. Столько же, сколько инженеры и техники. Только менеджмент, что вполне понятно, обходится компании дороже. То есть, за год на человека выходит от 50 до 60 тысяч долларов. Плюс — сверхурочные, как правило — приблизительно в таком же объеме. Плюс «социальный пакет», включающий медицинскую страховку. Правда, приведенные цифры — до вычета налогов. Чтобы читатель представлял себе реальные заработки, сообщу, что наибольшие налоги — в общей сложности 27% — платят одинокие, не обремененные семьей молодые мужчины.
Иными словами, уровень оплаты труда очень высокий, он сложился в лучшие для GM времена. Теперь выдерживать такие тарифы, параллельно выплачивая огромные суммы пенсионерам, концерну все сложнее. «Автоизвестия» уже рассказывали о противостоянии руководства GM с профсоюзами. В итоге тред-юнионы подпилили сук, на котором сидят: как сказал мне Фриц Хендерсон, вице-президент GM, будет закрыто от 5 до 11 американских заводов. Но в их число, понятное дело, ни в коем случае не войдет предприятие в Лансинге. Оно новое, и платить хорошие деньги здешним рабочим, попросту говоря, не жалко. Поскольку их труд эффективен. Две тысячи человек, которые работают в две смены, на момент нашего визита на завод выпускали по 540 автомобилей в сутки. И это, по словам самих работников — далеко не предел их возможностей. Они даже сетовали, что в последние две недели не было сверхурочной работы.
Технологии и человеческий фактор
Джиэмовцы очень гордятся своим заводом в Лансинге, и не без оснований. Я же после прогулки по цехам, признаться, пребывал в некотором недоумении, потому что ничего принципиально нового для себя не открыл. Те же высокопроизводительные роботы (японские, но сделанные в США) варят кузов. Крупноузловую сборку, когда силовая установка (на специальной самоходной платформе) или передняя панель в сборе поступают на конвейер и устанавливаются в считанные секунды, я видел на сборочных предприятиях по обе стороны Атлантики, а также в Японии. Движущийся пол с пневмоплатформами, которые позволяют рабочему поднимать или опускать машину, чтобы именно ему было удобнее производить операции — тоже не ноу-хау. Вот разве что миниатюрные, с баскетбольный мяч, роботы системы C-Flex — это нечто свеженькое. Кажется, они повсюду, и не позволяют людям ошибаться при выборе нужной детали (разные модели идут вперемешку) и подходящего инструмента.
Уже потом, раскладывая впечатления «по полочкам», я понял: да, почти все мне доводилось видеть и раньше, но — на разных заводах. А вот чтобы на одном — пожалуй, первый раз. В определенном смысле GM «собрал с миру по сосенке», творчески переработал и воплотил в самом технологичном на сегодняшний день сборочном предприятии. Оговорюсь: из известных мне не понаслышке.
В этой связи не могу не вспомнить беседу семилетней давности с Джоном Смитом, в ту пору председателем совета директоров General Motors (он, впрочем, и по сей день не просто гость в центральном офисе концерна). Тогда он рассказывал о перестройке, на которую GM подвигло тотальное наступление японских автомобильных компаний. И говорил прямо: нам есть, чему учиться у японцев. Но только теперь я до конца понял, что мистер Смит имел в виду не столько заимствование технологий, сколько «чисто японский» подход к делу: брать нечто готовое, досконально разбирать и делать лучше. При этом он прекрасно понимал, что в такой гигантской корпорации, как GM (а General Motors по сей день остается крупнейшей в мире компанией — вообще, а не только в автомобильном секторе), с огромной бюрократической машиной и многочисленными предприятиями во всех частях света, рассчитывать на быстрый успех не приходится. Затеянная под его руководством реструктуризация длится до сих пор, и еще не завершена. А завод в Лансинге — это, по существу, «модельное производство», здесь отрабатываются принципы, по которым уже отлажена или очень скоро будет отлажена работа на других предприятиях GM.
Ломать, между прочим, пришлось не только старые корпуса в Лансинге — это дело простое. Сломать стереотипы мышления, отношение людей к труду, да еще на фоне нескончаемой профсоюзной активности — задача куда более сложная. Можно себе представить, какое сопротивление приходится преодолевать Ричарду Вэгонеру, президенту GM, и его команде. Но сейчас — не об этом, а о том — «где взять столько японцев», чтобы строжайше выдерживать технологии и обеспечить «японское качество» автомобилей. И при том не только автомобилей марки Cadillac.
Глупо требовать от американцев (немцев, китайцев, русских…), чтобы они демонстрировали сноровку мастеров Киото, которые, согласно японской же поговорке, способны выжать воду из сухого полотенца. Но можно придумать технологию, при которой «не выжать воду» будет просто нельзя. Иными словами, человеческий фактор — это те же технологии, но иного рода.
Я уже обратил внимание на компьютерный контроль за правильностью выбора компонентов и инструмента. Оператор — так тут называют рабочих у конвейера — использует одни и те же инструменты в строгой последовательности, очень скоро выучивая процесс назубок. В терминологии GMS это называется «встроенное качество». Оно предполагает также, что если на любом участке работник обнаружил дефект, он обязан немедленно дернуть за специальный шнур, протянутый на всем протяжении конвейера. Такое действие сопровождается звуковым и световым сигналом, на который тут же реагирует супервайзер и начальника бригады, которые должны обеспечить необходимую помощь в решении возникшей проблемы до того, как автомобиль двинется дальше.
Не менее важно и то, что каждый рабочий на заводе в Лансинге не бездумно «закручивает гайки», как чаплинский герой в известном фильме, а совершенно точно знает — для чего предназначена та или иная деталь, какую именно нагрузку она несет. Ни один человек не встанет на конвейер без предварительного тренинга. Причем такие тренинги проводятся постоянно. На подготовку персонала, повышение квалификации компания не жалеет ни времени, ни денег. Но и сами люди прекрасно понимают, что их умение оценивается по достоинству, и на других заводах они едва ли смогут заработать больше. Поэтому усердно учатся и держатся за места.
Рабочие организованы в небольшие группы, которые натренированы на решение конкретных задач. Но это не означает, что им доступны строго определенные операции, напротив, они постепенно осваивают широкий спектр работ. По мысли менеджеров, это позволяет им глубже понять весь сборочный процесс, что, в свою очередь, также способствует улучшению качества. Кстати, предложения по улучшению организации труда или оптимизации процессов — то, что на советских заводах в свое время называлось рационализаторством, поощряются. Поскольку и на самом современном, самом высокотехнологичном производстве всегда есть, что улучшить. Наиболее удачные идеи достаточно быстро оцениваются, внедряются и становятся доступными другим предприятиям GM.
В общем, когда в дивизионе Cadillac говорят о том, что теперь выпускают наиболее качественные автомобили за всю историю марки, и даже — что разработали «целую культуру качества», это не воспринимается, как натяжка. Да и резкое сокращение гарантийных случаев (статистика по трем крупным регионам говорит о 37-процентном снижении) свидетельствует о не безосновательности таких утверждений.
Так должно быть всюду
Прелесть операционной системы GMS заключается в том, что она распространяется, повторюсь, на все предприятия GM, в каком бы уголке мира они не находились. Наверное, еще не всюду эта система работает так же эффективно, как в Лансинге. Но, утверждают в компании, на любом заводе используются те же принципы, те же инструменты и системы контроля.
В заключение скажу, что в Cadillac вовсе не считают, что все вопросы, связанные с качеством продукции, решены раз и навсегда. И весьма чутко реагируют на все замечания клиентов. Скажем, телеконференции с участием менеджмента и дилеров проходят не от случая к случаю, а ежедневно. Создана даже специальная команда из специалистов в разных областях, единственная задача которой — как можно быстрее отреагировать на «сигнал от клиента», найти причину недоработки и устранить ее.
… Когда мы покидали завод, я увидел готовый к отгрузке розовый Cadillac STS. Оказалось, что это автомобиль из большой партии, которую заказала компания, продающая товары для женщин. Мне это показалось символичным: когда-то розовые «Кадиллаки» были в моде, о них слагали песни. Теперь они возвращаются.
Олег Осипов
Детройт — Лансинг — Москва
По информации www.autoizvestia.ru
